创新者的窘境在线阅读(一文读懂《创新者的窘境》)

这是刘润读书会的第4篇书友投稿文章

本文来自27班书友——段纹瑾。

纹瑾本硕都读商科,养成了每次在阅读商业书籍的时候,习惯性思考背后的理论逻辑,在追本溯源同时试图构建一个涵盖了理论原因、诱发问题及产生结果的体系化商业认知。

此文是纹瑾在阅读《创新者的窘境》这本书时引发一些个人思考,欢迎喜欢此书的伙伴,一起交流探讨。

引言

听闻乔布斯去世的时候办公桌上有七本书,其中仅有一本与商业有关,便是《创新者的窘境》,足以见得此书对他影响至深。

—1—什么是创新者的窘境?

大企业在满足客户需求时,投入延续性技术创新却遭遇行业变化而走向失败。

而小企业因颠覆性技术创新,从差异化行业逐步渗透成为行业领导企业。

——这种大企业因技术创新而被颠覆的处境就是创新者的窘境。

举个例子。

诺基亚错失智能手机市场,是众所周知的管理经典案例。

诺基亚的设计师,早就在内部展示过一款仅配置了一个按键的触摸屏智能手机,那款智能手机可以收发电子邮件和玩游戏。

而7年后苹果才推出第一款iPhone。

不仅如此,在iPhone上触摸数字键盘时,字母会弹出来并变得更大用以确保自己所触摸的字母是正确的,这个技术也是诺基亚的创新。但却在很多年里都未能应用在诺基亚的产品,反而是苹果把这项技术带到自己的产品中。

像诺基亚这样明明研发投入是竞争对手苹果5倍,但却没有发现颠覆性技术创新,或发现了却不能及时将颠覆性技术创新商业化导致最终丢失市场份额的现象,就叫创新者的窘境。

—2—

是什么引起创新者的窘境?

大企业无法在现有体系下实现颠覆性创新导致自己陷入创新者的窘境。

—3—

为什么需要颠覆性创新?

▌这是由创新的定义或发展规律决定的

“创新理论和创业家理论之父”,政治经济学家,约瑟夫·熊彼特曾在《经济发展理论》 一书中,对创新做过如下定义:

“创新不是在同一条曲线里渐进性改良,而是从一条曲线变为另一条曲线的新组合。”

任何一个品类,无论是技术提升、产品创新,还是公司和产业的发展,随着时间的推移,最后的增长形态都是“S曲线”。

我们可以把约瑟夫·熊彼特对创新的定义理解为狭义的创新,即“颠覆性创新”。

▌同时,行业为了对抗其生命周期演变规律是需要这股创新力量的

行业的生命发展周期主要包括萌芽期、成长期、成熟期及衰退期四个阶段。

在进入到成熟期最高点之前,行业便开始渴望某种技术或产品创新的出现,用以打破行业生命周期曲线逐步增长减速的趋势、进而实现衰退期的平缓过度,迎来二次增长。

—4—

为什么大企业无法在现有体系下实现颠覆性创新?

▌由大企业的决策逻辑与执行机制直接决定的

本书以硬件行业为切入口,深度剖析了大企业主要是围绕着价值网络进行决策的。

一家大企业的决策逻辑与执行机制主要表现为:

A、价值网络的起点是现有利润率高、市场容量大的行业客户的需求;

B、在此基础之上投入产品或技术延续性创新,用以满足客户升级需求;

C、为了确保执行效果,一方面会匹配相应的组织架构、流程及团队,另一方面会匹配相应的绩效考核机制作为保障。

这样的体系无论是起点还是保障执行效果的配套机制,都会让整个公司的运作按照既定的逻辑维持下去。

▌战略规划失效是隐藏在背后的根本性原因

克里斯坦森说过:

“颠覆性技术应该被定义为一种营销挑战,而不是技术挑战。”

这说明大企业无法实现颠覆性创新本质上是一种营销战略的失效。这可以从两个维度进行剖析。

A、营销战略的源头是公司的短、中长期战略规划,而短、中长期战略规划是需要考虑公司总战略、业务或产品战略的,这又涉及内外部环境分析。

简单来讲,内外部环境分析就需要考虑到行业生命周期,也需要考虑到五种力量模型中的潜在竞争对手等。

而产品战略可以借鉴波士顿矩阵,既要有现金牛产品、也要找到山猫产品并努力将其打造成明星产品。

B、制定营销战略可借鉴4P理论,而其中product策略设计之前要思考客户需求演变阶段。

供不应求阶段,只要能够生产出来都能卖出去,这个时候的产品注重生产效率及生产成本;

供大于求阶段,谁能更好地满足客户需求,谁就可以获得竞争优势;

引导客户需求阶段,客户并不知道自己最需要什么,直到我们把研发出来的产品摆到客户面前,到了这个阶段,我们的出发点便不再是以客户为原点。

—5—

我所在汽车行业,正在历经“颠覆性创新”

2018年下半年全国乘用车销量增速出现13年首次下降。

而后又因为疫情一度高达20%以上的负增长。

而在这样的行业震荡之下,新能源汽车市场却迅速崛起。

无论是从资本市场的表现,还是从实际销量来看,都表现出强劲的增长趋势。

举个例子。

如2021年1-5月数据显示,乘用车累计销售843.7 万辆,同比2020年增长38.1%,恢复至疫情前水平。与2019年同期相比,销量同比增长0.3%。但同期新能源车销售90万辆,同比增长240%。

于是便出现传统车厂销量下降的同时,特斯拉、蔚来、小鹏等却业绩持续增长等。

当传统车厂面临这样的市场冲击时,以服务传统车厂为首要目标的汽车经销商集团则纷纷转型破局或断背求生。

因为新能源车采用直接销售汽车的模式,而不再依赖经销商在4S店进行销售,这对世界500强的经销商集团来讲,都是重大打击。

汽车经销商集团之所以会处在如今的被动局面,正因为他们一直围绕着现有的车厂客户做需求升级类的突破和延续性创新,从来没有想过有一天传统汽车市场份额快速下滑,所以整个经销商行业目前都显得措手不及。

如果汽车经销商集团重视研究行业走势,对市场走向有一个提前预判,而不是把注意力完全集中在如何服务好现有大客户传统车厂的话,那么今日的局面势必不会如此严峻。

又或者汽车经销商集团在满足原有业务增长的同时,积极拥抱科技提前布局新能源车的销售及后续运营板块,那么这次危机时刻他们反而能实现二次突破、二次增长。

事实上,这不是一个行业的动荡,汽车经销商有一条十分成熟的产业链,他们的尴尬处境也会给上下游合作方带来同等冲击,比如汽车后市场电子产品供应商众多上市企业也逐渐走向难以自负盈亏的地步。

最后的话看完此文,相信你大概了解创新者的窘境是如何产生的。下篇文章,纹瑾将为你揭秘如何摆脱创新者的窘境。敬请期待!欢迎更多阅读爱好者,一起读书交流!扫码咨询小师妹了解详情

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