美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)

业务模式

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美团运营模式和盈利模式(美团外卖运营方法)

一、美团业务现状

美团通过积极提供更丰富的本地生活服务内容,提升平台用户的活跃度,提高用户粘性和使用时长,努力打造一个包含“吃喝玩乐”各个生活层面的生活服务O2O超级入口,这是美团的阶段性成功。从中长期看,美团将大概率持续切入餐饮之外的其他垂直生活服务品类(如健身、招聘、家政、医疗美容等),并纵向拓展供应链2B业务和云计算等基础设施建设,向赋能型生态企业进化。

二、业务详细分析

2、到店及酒旅业务盈利能力强,收入仅占比23%,但毛利率高达89%,毛利占比59%,是美团的核心盈利业务,其中到店业务收入占比约70%,酒店业务30%,两者的变现率相当。到店和酒旅业务的轻资产、高盈利能力产生了优质的现金流,可以反哺其他重资产的流血业务。

A、到店业务是中国最大的到店餐饮服务平台,具有垄断性地位。到店业务的壁垒更高,长久的地推获取商家资源、大众点评的UGC社区建设和品牌口碑积累等都是极难复制的核心能力,竞争对手想要再造一个点评难度很大,目前仅有口碑能略作抵抗,但整体实力相去甚远。目前的盈利重心已从抽佣转变为提供广告服务,在规模优势下将继续开发商家营销需求(种草拔草营销 搜索竞价排名),推动变现率和毛利率稳步提升,也为美团交叉销售休闲娱乐、美业、婚庆及亲子服务等高毛利业务提供了有力支持。

B、酒店业务起初深耕三、四线城市的本地住宿与休闲旅游需求,与主攻一、二线城市商旅需求的携程系形成差异化竞争,间夜量和GTV处于快速增长通道,但ADR和营收总额差距还很大,目前是坐二望一的格局。美团已在携程的腹地站稳脚跟,未来想要超越携程系成为行业老大,需要往高星酒店渗透,高星酒店将是近期美团与携程系的主要战场,也是这场酒店预订行业新排位战的胜负手所在。携程的主要优势在于十多年来积累下的品牌声誉,特别是外资酒店品牌对于携程的认可度较高,而高星酒店相对于低星酒店来说会更看重合作伙伴的品牌和实力。但美团仍然拥有极可怕的竞争实力:首先,美团在流量入口端拥有压倒性的优势。其次,高星酒店如何有效开发衍生业务,是行业长久以来的大难题,目前高星酒店的住宿收入只占40%左右,餐饮/温泉/娱乐等关联消费占60%,但自身并不擅长这些关联业务,常常出现住客不感兴趣、成本过高、难以标准化等问题,经营效率低下;携程与美团都发现了该部分商机,都投入了大量的精力去探索,但携程的竞争力是肯定比不上以“吃喝玩乐”起家的美团的,美团在本地化消费场景上有更丰富的经验和渠道,能够将零碎的酒店非住宿项目打包或分拆灵活售卖,帮助酒店提高整体收益,美团陆续推出了“新住宿”概念、“CD模式”、“美酒商城”等措施,目前效果显著。携程系除了采取类似战术在高星酒店领域守卫大本营外,也在加速进军低星酒店。但总体来说,美团在流量、技术、赋能手段、资金实力上均强过携程系,周转调节空间大,犯错容忍度也高。

3、美团新业务收入占比20%,增速最快,但亏损最多,很多业务都还在烧钱摸索阶段。不过新业务的投入并非是无边界的烧钱扩张,而是立足平台核心优势,在打造一个完善的高频生活平台的同时,探索下一个盈利增长点。美团吸取教训,明显偏向于探索更轻资产模式运营的新业务。

a.非餐到店方面,定位2B端餐饮供应链的快驴进货、2C端的美团买菜目前还处于探索阶段,规模较小,需要持续投入试验。

b.出行业务方面,降成本是核心方针,网约车行业仍然看不到盈利点,滴滴市占90%以上。美团打车业务转型为聚合平台模式,利用美团平台连接用户与第三方打车服务商,不参与打车业务的日常运营,仅向第三方服务商收取一定佣金,以更轻资产的模式加速打车业务拓展;

c.共享单车业务是最受诟病的一块业务,该行业还在洗牌尚未步入正轨。今年以来公司对共享单车的思路明显转变,不再追求规模扩大,而是缩减亏损,通过精细化运营寻求盈利。随着折旧大幅减少、缩减投放量、提升起步价,将加速整合、减轻亏损,为平台引流。

d.美团积极布局轻模式业务,比如重启共享充电宝业务、与商家合作开展招聘业务、培训员工等。

创新业务的亏损还将持续,但其除了实现独立的业务盈利模式外,更重要的是为美团进一步巩固平台自身优势,加深护城河,应积极看待新业务短期的亏损。

战略战术

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一、核心战略思维

借助互联网技术与思维改造本地服务行业,即围绕建立连接、完善生态、提升效率三个方向提升商家运作效率,优化服务质量,尽可能多地覆盖用户日常生活各个方面,打通吃住行购物娱乐之间的壁垒,形成完善的生态圈。美团在“吃喝/住/行/购物/娱乐“五大日常生活方面都已有业务涉及,且有更多的新业务在摸索和培育中。在这其中,餐饮是公司业务的核心所在,是最重要的基本盘,也是开发的最深入的领域。因为餐饮是消费频次最高、需求最固定的消费场景,其能带来庞大的用户流量和现金流,不管在战略上还是财务上都是中流砥柱。在深挖餐饮产业链剩余价值的基础上,再利用平台高频消费特性进行流量聚合与交叉销售,拓展其他消费场景,实现业务扩张,转动高速发展的飞轮,即公司提出的”Food Platform“战略。目前美团的业务已经覆盖超过200个生活服务品类,绝大多数都是拥有范围经济属性的相关业务,即公司利用现有资源、核心技术、营销能力和渠道以及管理能力等发展相关业务,将业务组合,能够带来成本的减少或收益的增加,形成网络效应和规模效应。而在选择新业务拓展上,美团的思路是兼顾”市场规模要大“和”集中度有提升空间“两个维度,即进入新行业后,要有可能在短期几年内,通过平台/资本/技术等变量能够改变这个行业,提升市场占有率,在大行业里发展出网络效应和规模效应,反哺原有业务,拓展业务边界。

二、战术层面

美团擅长“品牌灵活定位”和“模仿改进”。“品牌灵活定位”是指根据特定业务采取不同的品牌策略,比如需要利用美团主品牌快速占领用户心智份额、以流量为导向的打车、酒店业务,就取名为“美团 ”(美团打车、美团酒店、美团外卖等);需要持续精细化运营打造社区文化、以口碑为导向的业务,就另定品牌,如“大众点评”、“猫眼电影”、“榛果民宿”等,这是很强的分层定位能力的体现;品牌定位之后是运营,美团的业务模式几乎都不是自己创新出来的,而是新商业模式出现一段时间后,美团再模仿、改进、壮大起来的,比如最早做外卖的是饿了么,点评是并购得来,酒店自不用提,猫眼电影之前就有拉手糯米,后面的打车、单车、餐饮供应链等等,都不是原创的,美团通过精细化运营将这些业务发展壮大起来,体现了自身很强的运营能力和学习能力,也符合自称的“肯打是美团战术的核心”。

三、竞争力和劣势

1.竞争力:

优秀的管理能力和执行能力;

难以复制的人力资源和商户资源;

基于线上线下相结合得来的极高进入壁垒;

品牌力优秀、用户粘性高;

成本优势。

2.主要劣势 :

目前业务盈利空间有限,现金流压力大;

创新能力不足,互联网行业,本土化改良和精细化运营同样重要,能够做好这两点已经十分难得,但创新才是一家卓越互联网公司的基因,独创难以复制的产品并在第一时间抢占并长期占领用户心智,会形成壁垒极高或盈利能力极强的业务模块,是生态型公司生态链的核心。

主要盈利模式

一、餐饮外卖

兼具流量和盈利使命,特点是高频率、大流量、低毛利,本质是为低频业务输送流量;线下商户资源的重要抓手;搭建了完整且高效的即时配送网络;盈利规模有一定天花板,但盈利能力不可小觑。外卖市场是双边市场,平台连接商户和用户,平台作为链接是可以两边赚钱的。以下是常见的外卖平台盈利模式:

①合作商家流水抽佣(佣金),商家抽佣分为平台配送抽佣和商家自配送抽佣,平台配送大约17%~25%,商家自配送大约6%~9%,大多都是平台配送,自配送少。

②平台商家入驻费,当平台知名度到一定程度时,可以对新入驻、续入驻的商家收取外卖平台入驻服务费。

③广告位推广费,广告获取流量,优化店铺排名,广告越靠前,价格越贵,具体根据平台流量定价,可按日、按周、按月收费。

④平台配送费,一般外卖平台都拥有自己的配送团队,增加核心竞争力,还能赚取配送费。

二、到店、酒店及旅游

现金牛业务,巨大且平稳的盈利能力为美团在探索新业务和已有业务改善提供了良好的资金保障。从根本上支撑起多个品类的业务,实现各个品类交叉营销和完整o2o闭环;美团能够获得酒店相应地理场所的非住宿订单,营销同时帮商家实现盈利。到店酒旅业务中,美团主要收入包括在线广告营销和佣金收入,前者来自商户在平台投放的竞价广告等,后者来自用户使用美团平台交易时收取的费用。其中,到店餐饮和酒店业务的收入以佣金为主,到店综合业务收入以广告为主。

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